"저 먼저 들어갈게요."


여섯 시가 되자마자 팀원 한 명이 주섬주섬 자리를 정리하더니 인사를 건넵니다.


"어 오늘 수고했다."




이어서 또 한 명이 일어섭니다.  "어 오늘 수고했어."



먼저 들어갈게요와 수고했어 핑퐁게임이 몇 차례 이어지고 나니,
자리에는 저만 남았습니다.



커피 한 잔을 뽑으러 가다 주위를 둘러보니,
다른 팀들은 사람들이 아직 많이들 남아 있네요.
아마도 외근 인원을 제외하면 상당수가 여전히 근무 중인 듯 싶습니다.


우리팀만 밭에서 무 뽑듯이 꼴랑 비어 있으면 좀 그렇죠.
저라도 좀더 남아서 일을 하기로 합니다.

네... 일이 있어서 남은 겁니다(!?)








조직이 인생을 책임져 주던 시대는 예전에 지나갔어요.

세상이 만만해 진 것은 아니지만, 그래도 먹고 살 것을 걱정하는 분위기는 많이 줄어들었습니다.

개인의 가치에서 사회적 위치가 차지하는 비중이 그래도 조금은 낮아지지 않았나 싶습니다.

그래도 예전에 비해서는 조직과 개인 간에 균형점을 맞춰가려는 사람들이 늘어나고 있습니다.




아마 요즘 대부분의 조직에서 인사팀은,
'휴가를 충분히 쓸 것', '초과 근무를 지양할 것'을 기본적인 방향으로 설정하고 있을 겁니다.




그렇기는 한데!
여섯시가 되면 퇴근하시라고 방송을 틀어주는 인사팀이,
정작 자기들은 매일 야근을 하고 있네요.




회사에서 가장 관심을 가지고 있는 부분은,
구성원 개개인의 행복이 아닙니다.

물론 아랫사람들이 다들 행복하게 알콜달콩 잘 살았으면 싶은 마음이 없기야 하겠습니까만,
일단 그건 조직의 목표가 달성된 후의 이야기지요.










구성원들이 열심히 일을 안합니다.
즉 단위시간 당 생산성이 떨어집니다.
이 때는 일하는 시간을 늘려야 목표를 맞춰갈 수 있을 겁니다.

리더의 입장에서는, 구성원들이 일하는 시간을 늘리는 것이 조직과 본인에게 도움이 됩니다.



구성원들이 열심히 일을 합니다.
즉 단위시간 당 생산성이 높습니다.
이 때 일하는 시간을 늘리면, 목표를 초과달성할 수 있게 됩니다.

리더의 입장에서는, 구성원들이 일하는 시간을 늘리는 것이 조직과 본인에게 도움이 됩니다?.?





이런 젠장..
구성원들이 열심히 일을 하든 안하든,
리더는 일하는 시간을 늘리고 싶어하겠군요?.?









물론 여기에는 모두가 아시는 함정이 있습니다.

단위시간 당 생산성과 근무 시간은 서로 독립변수가 아닙니다.

열심히 일했는데 일을 더 시키려 하면, 생산성이 떨어집니다.  몰입도가 저하되니까요.




생산성이 10인 조직을 8시간 굴리면 10X8=80의 결과물이 산출되지만,
이 조직을 10시간 굴리면 생산성이 8로 떨어져서 결국 8X10=80의 결과물이 산출됩니다.

두 시간이나 더 붙잡아두고 굴렸는데, 결과물의 총량이 같아요.



성과를 늘리는 데 있어, [단위시간 당 몰입도]가 [근무 시간]에 맞먹을 정도로 중요합니다.

근무 시간이 늘어나면 부대 비용이 증가하므로,
사실은 단위 시간에 더 몰입을 해서 일하는게, 더 오래 근무하는 것 보다 바람직합니다.



그러면 당연히 결론은,
'짦은 시간 동안 생산성을 늘릴 수 있게 해 주자'가 될 것이고,
이게 대내외적으로 회사 단위의 거대 조직이 표방하는 방향입니다.





그런데 이게 팀 단위로 내려오면 상황이 좀 달라집니다.
회사가 어화둥둥 업어키우는 조직은, 자기 목표만 다 했다고 입 싹 닦는(?) 조직이 아니고,
목표를 다 했으면 더 노력을 해서 초과 달성을 하려는 조직입니다.

그게 외적으로 드러나는 부분이 근무 시간이지요.





사실 우리가 하는 일이 집안에서 벽돌쌓기 하는 게 아니잖아요?
한 시간 당 100개 쌓는 사람이 80개 쌓는 사람보다 생산성이 높은 게 명확합니다.

그렇지만 우리가 하는 일들은 보통 혼자 하는 게 아닌데다가,
외부 환경에 따라 난이도가 달라집니다.

재무팀의 결재 지연으로 벽돌이 늦게 도착했는데, 비까지 쏟아지는 환경에서 시간당 80개 쌓은 사람과
맑고 짱짱한 날씨에 미리 준비된 벽돌로 시간당 80개 쌓은 사람이
동일한 노력을 들였다고 보기는 어렵겠죠.

보통은 이거보다 변수가 훨씬 많다 보니,
누가 더 단위 시간당 '열심히' 했는가를 측정하기가 대단히 어렵습니다.
뭐 측정이 불가능하다고까지 하기는 그렇고, 어쨌든 평가를 하려면 측정을 하기는 해야 하지만,
그 결과에 모두가 해피하게 승복하게 만들기 어렵다라고 할까요.





단위시간 당 누가 더 열심히 일했냐는 측정하기가 까다로운 반면,
누가 더 오래 일했냐는 눈에 딱 보입니다.




그러다 보니 최종적인 평가는,
단위시간 당 몰입도 보다 오히려 근무 시간에 더 비중을 두게 되는 경우가 많습니다.


같은 정도의 결과물을 산출해낸 두 사람 A와 B가 있다고 했을 때,
근무 시간에 집중해서 후딱 끝내고 퇴근했던 A보다는,
늦게 까지 남아서 일 했던 B가 더 평가받기가 유리하다는 말이지요.


뭐 리더가 상황을 속속들이 알아서, B는 늦게 남아서 땡땡이만 쳤다..는 걸 명확이 인지하고 있으면 다르겠지만,
사실 여러 가지 이유로 거기까지 들여다 보기 힘들 때가 많거든요.
그러면 B는 늦게까지 열심히 일했지만 여러 외부 환경이 받쳐주지 않아서,
근무 시간만 딱 채운 A만큼 밖에 성과를 못 냈다는 평가를 할 수 있다는 겁니다.








케이스1) 몰입도 8로 8시간 근무 = 산출물 64

케이스2) 몰입도 8로 10시간 근무 = 산출물 80

케이스3) 몰입도 10으로 8시간 근무 = 산출물 80

케이스4) 몰입도 10으로 10시간 근무 = 산출물 100




바람직한 순서대로 나열해 보죠.
개인 입장은 제끼고 회사 입장에서만 보기로 합니다.

케이스4 > 케이스3 >= 케이스2 > 케이스1

이게 되어야 합니다.





그런데 소조직의 리더 입장에서는,
케이스2나 케이스3나 총 산출물의 양은 같은 반면,
케이스2가 더 열심히 일하는 것 처럼 외부에 '보여줄 수' 있습니다.
"우리는 (니들이 모르는) 외부의 어려운 환경에도 불구하고, 열성적인 초과 근무를 통해 목표를 달성했어!"


또한 케이스3이 케이스1로 전이될 위험도 막을 수 있습니다.
일단 10시간 굴리면, 적어도 낮은 몰입도로 적은(?) 시간 일해서 낮은 산출물을 내는 최악의 결과는 피할 수 있지 않겠어요.





2)와 3)을 비교하면 당연히 3)으로 가야 함에도,
현실적으로는 많이들 2)로 가게 되는 이유입니다.


이건 뭐 죄수의 딜레마도 아니고..
뻔히 보이는 더 나은 길을 냅두고 안 좋은 길로 접어듭니다.






이런 젠장..
다들 자리만 지키면서 야구 시청하고 있는 것은 아닐까요?








ps1> 훌륭한 성과를 내는 조직은, 리더 개인이 직접 혼자 일하는 걸로는 만들어지기 어렵습니다.

구성원들이 팔짱 끼고 있는데 리더 혼자 1인 XX역을 해 낸다..?
조직장 혼자 업무의 패러다임을 바꿔서 성과를 수직 향상시킨다..?

뭐 전혀 있을 수 없는 일이라곤 못하겠지만, 거의 있을 수 없는 일이라고는 확언할 수 있습니다.




조직이 위대한 성과를 내는 데 있어 기본적인 전제는,
구성원들이 자신의 능력을 최대한 발휘해 주는 겁니다.
구성원들이 높은 몰입도로 장시간 일해줘야 한다는 거지요.


그렇다고 '열심히 오래오래 일해라'라고 갈구는 걸로는 원하는 방향으로 구성원들을 움직일 수 없습니다.





즉, 위대한 성과를 내는 조직의 리더가 되기 위해서는,
근무 시간 증가에 따른 몰입도 저하의 연결 고리를 끊을 수 있어야 합니다.


아니, 이걸 넘어,
하기 싫은 업무를 빨리 마치고 집에 가서 LOL을 하고 싶어하는 구성원들을,
업무가 재미있어서 더 집중해서 본인 스스로 더 오래 일하고 싶게 만들어야 한다는 겁니다.






대개의 인간계 리더들에게, 이건 불가능한 미션입니다.

그러니 일부의 리더들은 딱 조직 목표 달성까지만 가도 성공이라 생각하고
구성원들이 개인과 조직 사이에서 균형점을 찾을 수 있게 배려해 주는 것이고,
대부분의 리더들은 억지로 일 더 시키려다 몰입도만 떨어뜨리는 결과를 낳는 거지요.





본인이 WOW에서 던젼 도는 것 보다 업계 관련 리포트를 읽는 것이 더 즐겁다..
스타에서 상대를 어떻게 공략할지 고민하는 것 보다, 내 제품이 시장에서 경쟁제품 보다 우위에 설 수 있는 전략을 구상하는 것이 더 재미있다..
내 캐릭터 등급을 높이는 것 보다, 영업사원 능력을 향상시켜서 그들이 더 제품을 잘 팔 수 있게 하는데 더 성취감을 느낀다.


아.. 적어 놓고 보니 이게 말이 되냐..




어쨌든 아주 일부의 경우 리더와 구성원이 케미가 잘 맞으면, 이게 가능한 조직도 생깁니다.









아주아주 일부 0.001%의 리더는 가는 조직 마다 이걸 가능하게 만듭니다.

이쯤 되면 이런 분은 인간계를 넘어 신계라고 불러줘도 무리 없지요.







역사에 남을 만한 위대한 성과가 만들어지기 위한 필요 조건은,
조직 구성원들이 자발적으로 열과 성을 다 하는 겁니다.

이게 가능하도록 만드는 것이 역사에 남을 리더가 갖춰야 할 필수 덕목이고요.






ps2> 간혹가다 이렇게 혹사(?)당한 구성원들이 실력과 실적을 팍팍 쌓아서 더 나은 커리어를 만들어가는 경우도 있습니다.

뭐 그 정도는 아니더라도, 과거의 영광스런 기억으로 모셔두는 경우들도 있지요.

그럴 수도 있기는 한데,
일단 이건 '개인'의 입장은 싹 배제하고 '조직'의 입장에서만 서술한 얘기예요.







ps3> 상무님.  얼른 집에 좀 가시죠..